千禧年後，好幾家居產業龍頭地位的歐美跨國大企業，迫於市場競爭壓力的激烈變化，不約而同地決定重新聚焦核心本業，並且基於這樣的策略去調整事業版圖，把不屬於核心定位的部門逐步分割求售。IBM出脫其個人電腦部門、飛利浦出脫其顯示器面板部門、以及西門子出脫其手機部門等等，都是當時歐美跨國巨人改變經營方向的腳步，也是全球資訊科技產業大洗牌的重要契機。

筆者常言，「你丟我撿，各取所需」，本就是併購交易的真諦。別人不要的東西，不見得就沒有價值，完全看是否符合自己的需要。領導產業的龍頭若永遠不轉進新事業或退出舊事業，那跟在後面的其他企業怎會有趁機追趕超前的機會？

所以，利用IBM要退出個人電腦硬體產業轉進資訊服務軟體產業的機會，中國大陸的聯想在2004年底收購了IBM丟出來的個人電腦部門，一舉躍居排名全球第三的市場地位，希望能把大陸的聯想變成全世界的聯想。當時，聯想的這件併購案舉世矚目，不但廣被視為是個人電腦產業「後浪推前浪」的換手易位，也常被認為是華人企業進軍併購歐美企業的開路先鋒。

因此，當冠捷也在2004年底併購飛利浦全球顯示器代工部門，而明基跟進在2005年6月宣布收購西門子丟出來的全球手機部門時，「東方跨越西方」的聲勢更是大漲，不少論者開始預言國際併購舞台的華人世紀即將來臨。

不過，企業併購有如器官移植，併發症及後遺症難免而且難料。不管事前如何評估規劃，以及事後如何監控調適，還是常有意外的副作用發生。所以，根據很多學者研究，無論以那些指標來衡量，成功的併購案件不到三分之一。聯想、冠捷和明基三大併購案，除了冠捷發展較為平順外，聯想經歷了相當大的起伏波折，另待他日為文討論。最可惜的是，明基在一年內就認賠殺出，棄守西門子手機業務。國際併購的華人世紀仍然有待未來。

2006年9月明基宣布過去一年來其德國手機子公司累積認列了約6億歐元（約新台幣300餘億元）的嚴重虧損，決定該德國子公司將向德國法院聲請無力清償債務的保護程序，後續將進入法定的破產接管程序。消息傳開，宛若晴天霹靂，令人咋舌，眾皆難以置信明基進軍全球的攻勢在短短一年間就鎩羽而歸。

明基收購西門子手機事業的挫敗，除了讓「Ben Q」的品牌形象大受損害外，對明基的股價及財務狀況更是嚴重衝擊。

為了療傷止血，轉虧為盈，明基進行了新一波的組織再造。其中，減資彌補虧損和分割品牌代工是兩個最根本的天蠶變手段。

截至2006年底，明基的累積虧損約達新台幣300億元，已逾其實收資本額二分之一，除了依公司法規定提撥資本公積及法定盈餘公積去彌補外，尚有100餘億元虧損留在帳上。

為了改善財務結構，明基決定辦理減資102億元以打消帳上赤字，依當時實收資本額256億元計算，減資比重約40%。

同時，明基也決定加速分割其品牌與代工業務，冀能獲得新客戶訂單挹注營收。原本，明基的分割計畫是要將品牌業務留在母公司繼續發展，但在放棄西門子手機業務後，品牌規模大減，公司財務也無餘力再去衝刺全球性品牌行銷。

因此，明基乃改弦易轍，變成將代工業務留在母公司，更名為佳世達，產品涵蓋顯示器、光學產品、手機和車用電子等3C領域。

至於自有品牌業務則分割到明基亞太，中文名稱改為「明基電通」（新明基），英文名稱仍為Ben Q，其股權先由佳世達百分之百持有，但未來計劃逐步降低佳世達持股，讓兩家公司真正各自獨立，讓品牌與代工徹底分家，但並未明訂降低持股的時間表。目前，佳世達仍持有新明基98.5%股權，顯然尚未啟動降低持股的計畫。

對於明基最後定案採行的分割計畫，市場反應不一。有人認為母公司保留仍有獲利的代工部門，可以儘快出現盈餘，投資人較能接受。也有人認為明基母公司選擇保留代工，而將品牌切出，並表示將逐漸降低對品牌子公司的持股，顯然是準備從品牌舞台收攤退場。還有些人認為明基以減資後約153億元資本額的佳世達作為營運規模較大且仍賺錢的母公司，來扶植規模較小的品牌事業子公司，可說是以「製造」養「品牌」，將來即使品牌繼續虧錢，也還可以長期抗戰，或許是「進可攻，退可守」的一步高招。眾說紛紜，莫衷一是。

的確，「戲法人人會變，各有巧妙不同」。併購策略的運用也是如此，本來就沒有絕對的是非對錯。「人、事、時、地、物」的種種變化都可能影響併購的策略和營運，主其事者要能夠審度情勢，對症下藥，更要避免膠柱鼓瑟，拘泥刻板。

華碩把代工分割出去成立和碩，而明基則把代工留在母公司，各有考量，是非對錯完全看是否符合公司的需要。「你丟我撿，各取所需」，這是併購成功的不二法門。