有關MAPECT
目前，大聯大的總營收已達新台幣2,572億元，總資產943億元，營運資產報酬率從2005年的6.6%提升到2010年的20.5%，股東權益報酬率則從2005年的3.56%提升到2010年的23.79%。
整個大聯大集團的財務結構、資金成本、營業績效、員工產值等各項重要指標，經過不到十年的併購整合，都已有了顯著的大幅改善，也獲得了各界的高度肯定。
的確，大聯大的最大挑戰不在併購，而在整合。透過股份轉換加入大聯大的各公司，都是大股東加經營團隊整個帶槍投靠，原來這些公司的營運也都各有特色，並且相當成功。
這些各路英雄好漢經驗豐富，主見堅強，一向習慣發號施令，當家作主。現在齊聚一堂，不管是在大聯大的董事會或旗下的子公司執行長聯席會，要做到存異求同，實非易事，一不小心，可能就是各持己見的僵峙局面。
在這個「衝突磨合、聚焦共識」的過程中，大聯大始終強調「共同治理」的合作精神，堅持「均衡互利」的最高指導原則，再加上大家都變成大聯大股東「共吃一鍋飯」的認知，主要成員尚能相互包容，彼此尊重，即使討論議事時有針鋒相對的激辯，但都還能對事不對人，一旦達成決議，退無後言。大聯大面對整併變革的挑戰，逐步克服困難障礙，其實踐經驗相當難能可貴，有心人士應可借鏡參考。
另外，值得一提的是，大聯大為了平衡多數董事均為大股東及經營團隊成員的現象，一口氣聘請選任了五位獨立董事，是目前國內獨董人數最多的上市公司，在公司治理上也算是具有開創性的「領頭羊」。
筆者自2002年起忝為世平的外部董事，在2005年轉任大聯大獨立董事，迄今近十年光陰，得以就近觀察並直接參與了大聯大併購整合的心路歷程，大開眼界，深感慶幸。本文討論，筆者力求客觀，但若有不慎過於主觀之處，敬請讀者諒察，併此敘明。
相較於和桐控股及大眾控股的轉型失敗，大聯大成功的主因似乎在於它並非只是自己內部改組，而是真正結合多家不同的公司共組控股。
這些公司加入大聯大後，經過調適整合，互補長短，既可分進，又可合擊，既有競爭，又有合作，當然比較容易發揮綜效，成功勝算自然提高。
大聯大黃偉祥董事長最近在有關領導組織變革的某次演講結尾時，提到掌握理想與現實之間差距的重要性，指出在每個階段中如何選擇變與不變是成功的關鍵。最後，他引用了尼布爾羅馬書的禱文，可謂是道盡企業領導人面對併購整合的心境：「請賜給我平靜，讓我能接受我所不能改變的；請賜給我勇氣，讓我改變我所能改變的；請賜給我智慧，讓我能夠分辨什麼是我所能、什麼是我所不能。」
（下篇，作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周四、五刊登）