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Date: 2021-06-22
MAPECT〈領導者深度訪談II〉系列專文 4:敏實集團秦榮華董事長

編按:全球製造業大規模走向區域化經濟貿易系統,新的合作夥伴關係與新的商業模式也因應而生,在地製造、短鏈供應和疫情擴散等趨勢所引發的跨國管理問題,不但改變了企業既有的營運模式,也加速了 AI 應用科技與企業數位化轉型的結合。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續透過訪談企業領袖及專家學者,深入探討供應鏈重組後的價值轉型與疫後併購投資策略思維對未來台灣產業可能帶來的影響和機會。


問:因中美貿易戰和新冠疫情影響,供應鏈由過去長鏈模式改變為短鏈發展。敏實集團旗下生產基地橫跨各洲,在調整供應鏈佈局的過程,遇到最大的困難是來自何處?或是發現了哪些機會?

答:包括中美貿易戰出現 25% 的稅負,產品下階段要求回到美國、歐洲等本地供貨,這些都會是困難,並取決於和競爭對手的比較。

供應鏈兩、三年前是全球採購、全球一體化,自從川普執政開始,全球發展機會出現了一些改變,特別是汽車行業產品體積大、運輸成本高,不像電子產業產品小,可以用空運來覆蓋掉當地設廠的費用。不過敏實因為早年已經佈局各地生產,因此受到的衝擊偏小,和競爭對手相比,仍然具有競爭力,整體局勢變化對敏實而言,仍然是利大於弊。

問:您提到的利大於弊,可視為是來自於集團的彈性,而未來供應系統分成中國內需市場及非中國內需市場,針對中國境外市場,敏實也是積極佈局。若以台商利基的角度來看,為了因應終端市場的發展,供應鏈的調整已經跳脫生產成本考量,必須要有在地化的調整,敏實有哪些經驗可以分享或提醒其他台資企業?

答:全球化的佈局需要好的團隊,團隊是非常重要的因素,好的團隊、人才培養、全球融合等條件,都會影響到公司的全球佈局結果。台商較保守且家族經營明顯,只有少數公司算是靈活、可以跟著客戶走。

以台商角度來看,台商是擁有不錯的利基,因為台商是中國、美國之間的橋梁,在中美對抗下,一些國際大廠會以台灣做為研發中心及切入中國市場的試點,同時培養部分人才,伺機切入中國市場;如此一來,不僅能在中國佈局,也能在全球佈局。

敏實近年在塞爾維亞佈局,塞爾維亞雖不是歐盟國家,但享有歐盟待遇,且當地人才水準佳,大學、博士薪水約 400 歐元,不論是薪資或生產成本都具有競爭力。此外,塞爾維亞與中國關係友好,兩國之間不用簽證,所以在疫情期間,我們仍然順利完成兩座廠的設置。雖然塞爾維亞對台灣沒有什麼交流,但對台灣還算友好。

目前台灣仍然存在一些機會,例如半導體、設計、軟體等產業,但不包含製造及傳統行業,加上少子化問題,部分較不具機會的產業或台商公司,應該盡快尋求被收購兼併的可能,見好就收。

總體來說,我認為台灣沒有經濟問題,因為全東南亞國家是輸出外勞,台灣輸出的是老闆,台灣資金也很充沛。目前只有政治問題,兩岸關係處理好一點、投資更鬆綁一點、開放度再多一點。台灣如果聚焦在經濟問題,是找不到答案的,因為台灣經濟沒有問題。

問:您提到在塞爾維亞建廠的經驗,就海外佈局的決策而言,是因應終端需求移轉,還是成本考量,尋求跟中國一樣具有成本競爭力的地點?另外,汽車產業有相關的供應鏈,若在海外設廠,會傾向帶領週邊上下游供應鏈的合作夥伴一起前進海外市場,還是扶植當地供應商來滿足需求?

答:選擇海外設廠,主要是因應客戶要求,就像長榮海運延遲事件,客戶會要求在中國以外的地區仍有全產業鏈的佈局。

以敏實為例,目前美洲廠除了墨西哥,美國當地也有兩、三座工廠。雖然墨西哥有自己的問題,但整體而言還是屬於低成本國家。近年來由於無人工廠技術發展,因此我們也開始往北美設廠。

海外設廠的另外一個考量是,如果不在當地設廠,就無法進入同步設計、開發、創新的角色。目前我們在北美、墨西哥、英國、捷克、德國、泰國及日本都有設廠,希望能夠做到 50%、50% 的供應。未來不可能只有中國的生意,因此要有全球供應鏈的能力,滿足全球客戶。

至於供應鏈是否會一起去?這不一定。如果合作夥伴是大型公司,本身在各國就都會有佈局,如果是小型公司,因為沒有相關資源,不太可能一起前進海外,這種情況下,就應該尋求當地供應商的協助。另外,針對非核心技術/產品,通常也會找當地供應商合作,以建立良好的互動合作關係。

問:就敏實過去的經驗來看,與當地供應商合作,在技術、人才引進等方面,是否有時效性的問題?

答:我們通常會分階段進行,如果當地有發展的機會,就會開始發展或扶植當地的供應鏈。我們的經驗是與當地供應商合作會需要一點時間,但不困難。

問:過去您接受採訪時曾經提到,台灣在貿易戰中獲得新的機會,加上台灣相關的產業發展正適合這樣的發展趨勢,因此已備妥 600 億銀彈,積極評估台灣汽車零組件及車電、半導體等事業。就您的角度,台灣在汽車產業相關的優勢與機會為何?對於越來越多的電子資通訊業者積極加入汽車產業,您有何建議?

答:我們一直都有在評估收購的機會,但台灣因為家族企業因素明顯,導致台灣併購較難。目前我們已投資部份併購投資的基金,也鼓勵大家去發展,並建議台灣企業能更加開放,一起加入這樣的大平台,讓資源、資本市場整合得更好一點。

電子業跨足汽車產業,目前大陸市場也正在發生,例如小鵬汽車、蔚來汽車等,都是原本從事互聯網領域的人來造車,他們較大膽,嘗試用新的東西。未來是技術進步、迭代變化的革命年代,將電子領域的技術、體驗感和傳統的汽車產業融合在一起,是非常值得關注的趨勢。未來包括線上應用,在大數據底下、演算法、智慧應用及物聯網,都是汽車產業的發展重點,能夠掌握這些重點的公司,將佔據這個產業的一大部分市佔。

台灣在硬體市場具備極大優勢,而軟體、演算法則是歐美的強項。若台商想要發展未來的汽車市場,建議採用併購、投資的方式找尋機會,例如鴻海成立 MIH 聯盟,希望能做出一個生態、平台,讓全世界車廠都能使用這個平台、這個供應鏈,不過由於 MIH 聯盟不是緊密的組織,大家也都還在篩選、評估中,距離達到預期中的目標,還有一段很長的路要走。

問:過去除了敏實順利打入各大車廠,台商在車廠的供應鏈可以說是微乎其微,目前電動車市場處於百家爭鳴,包括新互聯網車廠或大型公司都在發展,創造新的競爭機會,未來汽車電子是台商極大的機會,台商應如何創造電動車生態圈或平台?是否有任何提醒或提醒?政府方面又可以協助哪些事?

答:要打進各大車廠供應鏈的關鍵核心就是要做創新,真的去研發,才能打動客戶。如果是要做細分領域的小東西,做是做得到,但賺不到什麼錢。

以鴻海 MIH 為例,鴻海本業不是汽車製造,形成聯盟後,必須要出題考驗加入的廠商能否做到某些標準,一旦題目能有效解決終端客戶的痛點,就可以立即協助該公司找到訂單,簡單來說,就是要有實際的誘因。

國外車廠來台都是希望找到好的供應商、買到便宜的產品,政府可以協助減少國外車廠的採購成本,或是提供更有效能的採購途徑,例如在桃園機場周邊協助台商展示產品,讓國外車廠更快速找到台灣的供應商、更快速的進行討論,如此一來,國外車廠的採購成本降低了,自然會提高商務合作的機會。

問:能否解決終端客戶的痛點,會是發展的關鍵?

答:敏實的優勢在於了解全球各車廠的發展路線,知道所有車廠在想什麼,也熟悉各車廠的技術路線。所以對質量的看法、客戶的發展路線,要教導想要進入汽車行業的廠商,會有這樣的優勢。

問:過去幾年,敏實集團透過投資淳安、中升興業等公司,切入車用攝影機領域,並與富士通成立合資公司,從事生產汽車攝影機模塊,往更高階產品進行轉型。是否能分享敏實集團選定車用攝影機作為切入點的主要原因?以及當初選定這些標的公司的投資決策關鍵考量為何?

答:汽車產業至今仍是一整條供應鏈的產業,若無相關基礎,較難輕易一步跨入,敏實在汽車領域已經耕耘很久,也有相關基礎,相對來說比較容易。

不論是攝影機或雷達,甚至是後續在煞車、油門、方向盤的整合,都是一套完整系統。針對淳安的投資,敏實的想法是優先把車用攝影機搞清楚,才能了解並完全確保後續運作皆正常,慢慢發展可以變成自動駕駛前端模塊,當然,其他還牽涉到晶片、軟體等領域。

目前晶片產量不足,其他關於動力系統、電池包、電動車輕量化、塑膠零組件、合金車門,以及人臉辨識系統、自動開門等自動監測功能,都是自動駕駛的領域,而傳感器、車用攝影機則能促使自動駕駛更快實現。

敏實的投資,主要從自身產品做延伸,挑選出符合的領域或產品,做很多實驗所延伸出來。後續也包括智慧座艙、按摩椅、系統等領域,例如華為在做的更多就是演算法、移動終端、手機完全結合等。

問:敏實集團在中國電動車市場的發展中,因過去奠定的生產資質及能量深受肯定,成為中國第五家獲得新建純電動乘用車生產牌照的企業。針對中國電動車市場,除了在嘉興地區投資 450 億台幣興建未來工廠,還有哪些策略佈局可讓集團繼續鞏固領先地位?敏實又要如何跟其他對手做差異化?

答:第一是維持產品的日新月異,產品線要不斷創新,不斷開發新產品、附加新功能,同時了解客戶的需求。第二是製造產線的創新,例如把整條塗裝、電鍍線變成活動的集裝箱,可快速移轉集裝箱至各地,就能馬上快速生產。另外,包括智慧生產、無感通行、無噪音或廢棄問題等,整體上對於生產手段的創新也一定要日新月異,再加上有好的員工團隊激勵機制,使用最好的人工智慧技術,創造最好的生活願景。

問:人才的培養,是您過去不斷在新聞媒體專訪中所強調的發展基礎。要如何引入更好的人才?

答:過去人才的討論包括阿里巴巴、支付寶等,都是偏向存量導向,沒有創造新的增量。什麼能創造增量?答案是基礎製造產業。基礎製造產業才能創造增量,所以要打造好的環境,才能吸引優秀人進入,建立更好的工作環境。

問:大華科大(後改名為敏實科大)成立全台第一個自駕車研究中心,目前的情況與後續規劃?

答:台灣的人力成本偏低,但人才缺乏,大學教育出現與產業脫鉤的問題。敏實科大希望能做出一個模版,降低大學教育與產業需求的差距。各大學應該要有自己的特色,也要培養人才專注領域。

問:敏實的海外據點管理,是以當地人才為主,還是採用台幹管理?另外,在吸引全球人才的機制上,是否有哪些經驗可以分享?

答:全球人才與文化融合有關,過去包括員工家庭互相往來,一定要文化融合。敏實沒有台幹,海外據點的高階主管以當地人才為主,當然也有台灣人會過去做技術支援。做為一個上市公司,員工的激勵機制要做好,公司透明越好、發展也會越好。

問:環境、社會及公司治理(ESG)及企業社會責任(CSR)在近期逐漸受到消費者、供應商所重視。敏實認為 ESG 及 CSR,在目前及未來對於企業業務發展的重要性為何?敏實又會如何將 ESG 及 CSR 要素融入集團的策略發展方針中?

答:身為全球供應鏈的一員,ESG 的規劃勢必要走在最前端,並落實到企業發展中,例如碳中和、水電、環保、碳排放等議題,我們都很重視,目前都有採取符合要求的具體措施。至於 CSR 方面,包含減肥珍珠計畫、支持學生念大學、敏實基金會等公益活動都持續進行中。最核心的關鍵當然還是幫助員工家庭更好,包括婆媳、夫妻吵架、生育2個小孩等,公司內部都有支援系統。上海平均離婚率 55%,但敏實旗下員工不到 5%,因為我們相信唯有員工家庭穩定,企業才能永續經營。

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