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資訊中心

Date: 2021-07-05
MAPECT〈領導者深度訪談II〉系列專文 6

編按:全球製造業大規模走向區域化經濟貿易系統,新的合作夥伴關係與新的商業模式也因應而生,在地製造、短鏈供應和疫情擴散等趨勢所引發的跨國管理問題,不但改變了企業既有的營運模式,也加速了 AI 應用科技與企業數位化轉型的結合。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續透過訪談企業領袖及專家學者,深入探討供應鏈重組後的價值轉型與疫後併購投資策略思維對未來台灣產業可能帶來的影響和機會。


問:能否談談樺漢併購發展策略、佈局?

朱復銓董事長答:樺漢併購有三大主軸,分別為設計製造、品牌通路及系統整合,所有的併購完成後,均必需規劃完整的「集合、整合、融合」程序及相關資源的調整,才能創造良好的投資績效。

大生態圈,包括智能物流、智能製造、智能家居/樓宇、智能博弈、智能零售、網路安全、智慧醫院、智能消防、智慧交通等十大領域,所有的產品技術都要落地,才能發光發熱。

樺漢規劃 IPC 這三個字的階段性定義,從傳統 Industrial Personal Computer,到 2015 年的 Intelligent Performing Computing,至 2021 年起,則是進化到 Innovation Platform Connecting。要做這件事,就牽涉到硬體、軟體、雲端,包括資源整合、新生活模式、完整生態圈等。目前公司朝此方向自主發展之外,當然也會透過投資、併購的方式來進行,這都是公司發展的重要策略。

公司一開始的核心只有技術,後來發展到品牌應用,到最後是所有系統整合,是全方位發展的公司,兼顧到客製化服務,也兼顧到品牌推展,也兼顧到未來全球生態鏈應用。

所以樺漢的各子公司集合在一起,就能達成群策群力這樣的組織能力,並創造樺漢事業體持續成長的動能。目前這些佈局或許需要一些時間來發酵,但正在做的事就是讓所有解決方案都能落地。

將持續專注未來中長期發展,繼續延伸郭創辦人企業經營管理的「廣深高速」策略思維,並勾勒公司發展的願景及遠景。

未來,雲、網等都是各個國家的重要需求,希望在台灣落地生根之後再向外發散,這是我們未來希望做出差異化的特色。

從零組件、硬體、系統、軟體,到將要發展的平台服務,從硬軟整合、上中下游整合,把所有能量整合在一起,預期能夠逐漸開花結果。

最後談到智慧城市,包括消防、樓宇、醫療、教育等,未來在大智慧城市概念下,透過自我研究發展及投資整合,再逐步推行到其他國家。

另外特別說明,樺漢的投資併購重點是產生凝聚力,例如樺漢採用的是實際投資股權,並成為生命共同體,因此技術、產品、品牌通路等各種層面合作有良好的綜效。

總而言之,樺漢的經營管理及投資併購,都是一步一腳印,穩扎穩打的前進,並著眼未來三年、五年、十年的中長期發展。

問:目前樺漢有多家子公司,包括在海外所併購的子公司,後續的管理要如何進行?

朱復銓董事長答:主要透過董事會的運作來管理,包括人事任用、投資策略,大方向都是董事會在管理。

基本上,樺漢進行的投資與併購,並不一定需要派員進駐,透過董事會管理掌握好大方向、善用人才、給予績效獎勵措施,就能激發潛能,創造企業成長的原動力

問:過去樺漢投資成功的關鍵因素是什麼?有哪些提醒、分享可供其他企業參考?

朱復銓董事長答:過去樺漢投資也有失敗的案例,大約佔 15%,是因為當時衡量自己能力有錯誤,到投資後才發現並沒有辦法提供資源協助成長,乃至於實際狀況跟當初投資產生差異。我們投資的思維,首先是先想到投資對彼此產生的綜效是什麼,如何能對被投資者創造利益,而不是跟對方要什麼,這點是大家都忽略掉的。

簡言之,雙方合作綜效要能落地,同時也要衡量自己的能力、自己的資源。

問:剛剛所提到,樺漢投資後都是會給當地被投資公司很高的自主性?

蔡能吉總經理答:大方向是回到 Mission、Vision、Strategy 來看,董事會看的是長期發展 Mission、Vision,方向是不是有 Align 在一起,從任命總經理、高階人才,都是依循這個模式。

當地公司經營團隊採用 OKR(Objectives and Key Results,目標和關鍵成果)能由上而下制定目標,總經理制定組織 OKR 後,所有層級的員工同步設定自己的 OKR,目標設定時間從數個月縮短為一周。由於制定時間短,員工也願意因應市場變化調整。總公司也會進行定期 QBR(Quarterly Business Review),與海外子公司主管進行定期交流聚會與知識分享,有助於相關執行計畫與績效之提升。

當併購後最常見的風險之一就是高階主管與員工離職率倍增,因此,我們必須事先規劃,例如組織規劃、文化融合,溝通說明與人員配置,並且協助各個職位功能,將公司未來的資源與員工效率極大化,以避免高階主管與員工離職。

鄭建邦特助補充說明:投資著重的要點包括產品、業務的綜效,另外的重點就是人才留任與匯集。所以初期花很多時間在產品、業務面的合作,後期花很多時間在人才的管理、匯集,像是我們會要求 Kontron 團隊要留任,提供發展空間,讓他們協助管理當地市場。

問:即使是用董事來控管,但是子公司非常多,董事的管理責任、負擔相對龐大,要如何解決?

蔡能吉總經理答:首先董事人員的派任都是經過專業訓練,也賦予相對的責任與義務。大部分的營運還是由子公司自主調整,採用 80、20 法則,小的事情讓他們自主管理,大的決策就會經董事討論,彼此互相分工。

問:針對不同的應用場域的了解,公司這邊盤點及規劃已非常詳盡,那是如何去篩選目標的場域?此外企業要如何去落實?

蔡能吉總經理答:針對目標市場與場域,主要設定的標準是終端市場與成長性要夠大。策略發展與落實基本上都有核心概念在裡面。從底層到上層,從軟體到雲、網串連與整合在一起並且應用落地是有一定的複雜度。

歐洲與美國各有不同經營的方式,然而產業既競爭又合作,所以從合作、落實到各場域時,首先是我們能提供什麼資源、產品、技術或服務,來幫助合作夥伴,才能共贏、共創、共發展。

問:就整合的角度上,兩間德國公司(S&T、Kontron)的整合,是相當大的挑戰,能否分享整合的相關經驗與心法?

蔡能吉總經理答:Kontron 有品牌、利基產品和硬體設計開發,S&T 有軟體開發與 IT 服務,加上樺漢有設計製造能力,所以當時就在思考,要將 S&T 跟 Kontron 兩家公司整併在一起,加上樺漢全球製造資源,再藉由 Kontron 這品牌來深化歐洲與美洲當地市場,其所能創造的綜效是最高的。

問:了解到公司的併購是有計畫性的,從 2014年 開始併購的過程,慢慢堆疊延伸,但都有最核心的策略。請問內部核心策略的方向為?

蔡能吉總經理答:公司一定有發展策略藍圖,過去是從硬體、軟硬整合來看未來的市場,但現在是從上層的雲端與流量、中層的軟體與通訊協議、下層的場域與應用,針對產業與市場來開發設計需要的硬軟整合與解決方案。

樺漢現在以雲、網、軟與通訊協議作為生意核心主軸,主因是質與量的商機都跟雲、網、5G 相關。

問:樺漢是少數往軟體去發展、轉型,且做的比較好的台灣企業,那要如何去經營軟體方面的發展?要如何做出差異化?

蔡能吉總經理答:舉例來說,在線上會議軟體專案,樺漢已經跟 Microsoft Teams 與 Zoom 合作,從策略夥伴開始發展雲端視訊系統時,我們便積極與開發團隊一起合作,主要工作是軟硬體的系統整合與測試,並且和策略夥伴的關係深厚,這也是我們持續深耕市場的差異化。   

再例如,以連貫性生產的工廠為例子,某國際飲料公司全球有數千個工廠,像是生產飲料的一條產線至少要有 18 個人機介面的設備,硬體售價為 1,000 – 2,000 元美金,加上策略夥伴的應用軟體安裝與測試後,售價便提升至 5,000 - 6,000 元美金,同時提升了樺漢的獲利。硬體好取代,但是軟體的深度合作、客製化,是雙方或多方的策略夥伴能長期合作的關鍵。

問:樺漢是少數國內外併購都有進行的公司,進行海外併購的差異?以及成功的關鍵為何?

蔡能吉總經理答:首先是建立在雙方的互利、互信及企業能長期持續共創、共發展,並且要有當地的專業顧問團隊來評估與協助,在合規合法的基礎下,降低跨國企業投資風險,進而能順利完成雙方合作。

問:台商在國際能見度並不高,像日本賣方就傾向找日本買方。但過去樺漢併購了在歐洲的兩間知名公司,若在當地有一個區域性的平台,有助於進行海外併購?有哪些分享可供企業參考?

蔡能吉總經理答:海外併購案需要專業團隊來評估,包括當地保護主義等諸多限制,就像台灣的投審會一樣,審查 IP、技術對國家發展安全與經濟成長影響等。

針對持股比例,過去台灣企業進行投資,希望持股超過半,導致合作案無法順利推動,若是將持股降至 30% 以下,便較易於合作案能如期順利完成。

另外,歐美是以專業經理人為主,整體的文化和東南亞家族企業文化不太一樣,以專業經理人出發並融入當地企業文化,將有助於進行海外併購。

問:因貿易戰和新冠疫情影響,觀察到大多數企業開始走向在地製造,供應鏈由過去長鏈改變為短鏈,關於供應鏈的調整與管理有什麼分享?

蔡能吉總經理答:台灣與亞洲具有半導體供應鏈與零組件、設計製造的優勢,傳統上長鏈是會以亞洲為基地。短鏈則能提供在地化整機生產與測試,以即時出貨來滿足客戶需求。

傳統 IPC 的供應商都以零組件與次系統服務為主且生產製造集中於亞洲,由於中美貿易及疫情影響,公司必須提供長鏈搭配短鏈來維持競爭力與差異化,以因應對外在環境的衝擊。 

例如樺漢的長鏈,零組件與模組在亞洲生產製造,而大型光、機、電大型系統(ATM、自助結帳機、拉霸機)則在歐美當地組裝測試,提供短鏈來即時出貨服務。

問:雖然目前台灣ICT產業的經濟狀況較其他國家好,請問是否有哪些建議能讓台灣企業持續去把握發展的機會?

蔡能吉總經理答:首先,做雲、網的市場趨勢研究,其中包括在 5G、AI、大數據、演算法等等的應用,並且了解雲系統整合商的痛點,根據市場趨勢與痛點為基礎,提供完整解決方案來滿足市場與策略夥伴的需求。

問:請問 ESG 是否會影響到公司的併購、發展決策?未來應用面、材料面等,就樺漢角度來看,有沒有最重要的 Mission?

蔡能吉總經理一定會影響到併購、發展的決策,這領域台灣公司相比還是沒有歐美公司強,但會持續努力,包括符合當地規範等,包括 HR 等面向。反而是當地子公司會用更高的標準來思考這些問題。

包括EU、IEC等國際標準,包括環境、節能減碳等,都會去看。此外因產品生命周期很長,一開始在產品開發設計、公司治理等都會從這面向思考,ESG 都是必要的。

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