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資訊中心

Date: 2021-07-13
MAPECT〈領導者深度訪談II〉系列專文 7

編按:全球製造業大規模走向區域化經濟貿易系統,新的合作夥伴關係與新的商業模式也因應而生,在地製造、短鏈供應和疫情擴散等趨勢所引發的跨國管理問題,不但改變了企業既有的營運模式,也加速了 AI 應用科技與企業數位化轉型的結合。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續透過訪談企業領袖及專家學者,深入探討供應鏈重組後的價值轉型與疫後併購投資策略思維對未來台灣產業可能帶來的影響和機會。


問:台灣的 ICT 產業供應鏈重新洗牌以後,接下來將會有什麼樣的變局?友達當前對 ICT 市場格局的看法及接下來對於企業發展角度上有什麼戰略規劃?

答:集團的轉型策略主要思考如何透過策略併購及投資,達到終極目標。歐美大企業的百年歷史及轉型過程是值得友達及其他企業學習的典範,像是擁有 200 年歷史的 GE 從經營電燈泡業務轉型成為世界最大的飛機引擎製造商之一是為最經典的案例。多數歐美企業在進行 M&A 時,主要模式為全數股權收購,其最終目的為完全整併及內化。因此,歐美公司除了運用 organic 的策略進行研發及業務拓展之外,透過併購投資將可以達成核心競爭力的轉型升級。

友達的面板業務在過去 20 年高速成長,且終端用應用也越來越廣,但近 10 年因中國大陸的面板企業加入市場競爭,影響了產業供需平衡。

如何從一家經營 25 年的面板廠轉型升級,一直是友達的重要課題。在 2008 年以前,友達已經併購及轉投資非常多面板上游企業,同時也透過收購其他面板廠達成水平擴張,其中包含 2002 年的聯友光電與達碁科技合併案及 2006 年的廣輝收購案。近期,透過水平整併能創造的價值有限,因此集團當前規劃透過向下游策略投資與併購來達成垂直整合,打入面板產業下游多元垂直場域,達成近期倡議的「場域經濟」。

面板的應用場域非常多元,包括手機、筆電、電視、汽車儀錶板、廣告看板、POS 機等等,但友達必須要打入下游場域,直接面對終端用戶,才能挖掘需求的脈動及痛點。然而,因為軟硬整合的需求程度會越來越高,執行相對困難,卻是一條必走之路。

友達於 2021 年 1 月 1 日將經營工業和商業應用面板事業切割獨立為達擎,「達擎」兩個字,意謂友達進入場域經濟的驅動引擎。切割獨立以後,將可延伸至面板下游的應用端,並整合零組件、硬體及軟體,成為 Solution Provider。

台達和研華是成功透過併購強化核心競爭力的兩家指標性公司,亦值得台灣企業借鏡。具體的指標為兩家公司的市值營收比都超過三倍,而臺灣許多電子業都不到 0.5 倍,代表資本市場認為台達和研華過去的併購都已經內化成為自己公司未來成長的動能及核心競爭力。

友達希望透過投資併購策略,達成垂直延伸或水平擴張,並內化成為核心競爭力。以水平擴張而言,並從 LCD 出發,跨到不同的顯示技術,將可使友達除了 LCD 之外,提供全面的顯示技術解決方案平台,這就是 Go premium;而 Go vertical 則為進入垂直場域,並提供客戶完整的解決方案。

問:這段時間友達也做了好幾個 M&A,跟當前友達整個策略方向是否一致?

答:2020 年友達主要的 M&A 案例是富采和凌華。富采是隆達和晶電組建的控股公司,因為兩家公司各自單打獨鬥相對辛苦,所以希望組建控股公司,強強聯手。此外,友達正從LCD 跨到新的顯示技術,而 Mini LED 跟 Micro LED 的顯屏是很重要的 Go premium 策略,且為另一個正在興起的中高階顯示技術。因此友達希望富采扮演供應鏈上游或關鍵零組件的角色,使友達有解析度高的 Mini LED 或 Micro LED 顯屏產品,且具有價格競爭力。富采擁有足夠的研發與財務能量,可與友達一起打造新的生態系。

凌華是友達 Go vertical 策略的案例。凌華從營收排名來說,是台灣 IPC 第三大廠商。IPC 的領域相對寬廣,凌華偏向工業自動化及醫療領域的 IPC。凌華的產品技術能力,在友達五大智慧應用場域(零售、醫療、交通、育樂、製造)的發展上,將可應用於醫療、育樂跟製造。策略投資以後,將可補足友達的電腦運算能力及業務,並與凌華共同布局 AIoT 的 Roadmap。尤其在進入工業跟商業應用的領域,是生態系之間的競爭,不能靠單打獨鬥。

問:對於面板產業接下來發展,您是怎樣看的?

答:面板產業需要觀察市場供需。當前中國大陸已經是世界第一大供給市場,但近期因政府補助重心轉向半導體,因此對面板的補助大減,因而減弱大陸競爭者產能擴充的力道。此外,韓國競爭對手將會關閉 LCD 廠,使供給可能不增反減 ;從需求層面來說, 2020 以前,面板最大應用就是電視跟筆電,每年的成長都不到 5%。但在 2020 年之後,因 COVID-19 達成雙位數成長,主要是宅經濟、遠距上班及上學、行動辦公室等因素,催生需求高速增長,且即使疫情結束,此需求也將會持續成長。總結來說,供給和需求都是正向發展,未來幾年面板前景可期。

問:友達如何挑選國內外併購標的?預估投資金額有多少?

答:友達打算以超過百億的資金來進行國內外投資併購,評估的標的主要為具備軟硬體整合能力的系統商或面對終端客戶的系統整合商(SI),因為場域經濟必須打入終端市場。友達在 5 大智慧應用場域的戰略佈局上,針對不同國家地區有不同的關注垂直場域。零售及醫療主要著眼於美國市場,製造關注中國及東南亞市場,而育樂則為歐洲和美國。

問:台商過去在集團佈局方面,很多是做自己集團內的投資併購,但未來發展場域經濟,尤其友達的目標是海外市場,有應用市場及客製化的需求。就友達未來的佈局來看,仍會透過併購的模式增長嗎?還是有其他方式帶領台灣或不同產業一起打群架,在場域經濟領域扮演更大的角色?

答:單獨依靠 organic 或 inorganic 是不足的,雙軌並行才是關鍵。當前的達擎已於美國、中國、歐洲及日本成立了 Regional Business Unit (RBU),主要為經營在地市場的終端客戶及 SI,並挖掘新的需求。這是友達的 organic 策略。此外,以 inorganic 策略來說,友達希望透過投資凌華及鑫創(車載電腦提供商),達成業務增長及產品延伸。在投資了  IPC 以後,友達將有能力接下客戶整機或軟體的需求。這就是友達強調的生態系,要掌握終端用戶的需求。

過去,台灣科技公司專注做的消費電子是個高度垂直分工的產業,只要標準化生產產品,就可以產生成本效益,但中國大陸競爭者卻更具有成本及市場優勢,壓縮台廠利潤空間。然而,技術含量與產品品質要求較高的少量多樣,中國大陸業者較少布局,並且因為 AIoT 的大趨勢而成長可期,所以成為台灣 ICT 公司必須佈局且匯集技術資源的應用領域。

問:五年後友達的集團與市場定位會如何?

答:友達轉型目標是成為以顯示技術為核心的 AIoT 解決方案商。因此,友達在過去 5 年將近 1,000 位在製造、RD、供應鏈專業的工程師送至臺灣人工智慧學校受訓,並期望將其內化成為集團的產品力。此外,友達成立了新事業子公司或透過收購標的公司,對五大場域提供數位轉型服務,朝向從「產業 AI 化」到「AI 產業化」的目標邁進。

問:目前製造仍占友達蠻大的比重,從過去的製造到現在的數位化、自動化,乃至智慧化,這個轉變其實是基礎,以台商的角度上來看,企業想要轉型,友達從零組件製造商轉型為解決方案提供商,有沒有一些您認為比較重要的要素?

答:軟體能力普遍是台商 ICT 公司的天缺,而友達在這部分已經很有節奏及策略的進行補齊。友達在台北成立了一個專門招募軟體人才的辦公室,目前已經有近 200 人。

零組件製造商要轉型成為軟硬整合的方案商,必須補充從 firmware 到 API 的能力。以友達零售佈局為例,為了加速垂直整合,我們在紐約收購了一家 content management software (CMS)的軟體公司,把零售的價值鏈從純粹的 Panel 轉變成數位看板(Digital Signage),再加上 CMS,便可直接提供解決方案給終端用戶。

友達接下來將佈局醫療、育樂、交通等應用領域。醫療領域方面,友達擁有很多國際大客戶,例如 GE、飛利浦、西門子(GPS),而在與 IPC 廠商策略聯盟以後,將可提供 GPS 客戶面板以外的全方位產品、服務及解決方案。此外,未來電動車的趨勢將走向聯網車,而且自駕車將會從 Level 1 升級至 Level 5,這也表示人類在車裡駕駛的時間會減少,並且增加顯螢幕的觀看時間。友達也觀察到當前許多需求是關於 A 柱到 A 柱的顯示螢幕,而這樣的產品設計趨勢,將使面板的覆蓋面積會增加 n 倍。

問:友達的競爭對手接下來會是誰?

答:以長期而言,整個產業的競爭或是合作對象都是跨界的。友達將持續以顯示技術為核心,進行水平擴張跟垂直延伸。

問:科技產業在這個新的趨勢及大家共同面對的競爭或者商機,台灣廠商該如何應對?

答:未來的科技產業格局將形成生態圈之間的競爭和合作。建議台廠應打造強強聯手的生態圈來打群架,或至少做虛擬整合,並靠近終端用戶,掌握與時俱進的需求。

問:友達在投資跟併購上,對於 ESG 有何考量?

答:友達是連續 11 年的道瓊永續指數成員,該指數機構每年檢視並評估友達節水、節電、公司治理等等指標。以公司治理為例,友達的大股東持股比率偏低,不是一個由大股東主導的公司,而是一個由大眾主導的公司,因此在 2013 年就已達成獨董過半。

針對投資併購標的,友達也積極輔導企業在 ESG 相關的議題。2013 年,友達成立 cross-function CSR Committee,主要關注綠色製造、綠色研發、綠色產品及綠色供應鏈等,並且每季檢視相關指標。

問:我們觀察到當前每個集團或企業似乎都在自己創造 ecosystem,對於產業或政府,您有沒有什麼想要呼籲或是建議?

答:政府應營造環境並創造示範場域,並讓台灣的業者共同參與。以面板產業舉例,經濟部、科技部或各地方政府為協助顯示器總會找尋不同的示範場域,倡導智慧生活顯示科技與應用產業策略,劃分娛樂、零售、醫療等示範場域,並且招募整個產業生態系去承攬或提供服務。

示範場域的成立應面對的難題及挑戰主要有兩個:第一是專案預算分配,第二是商業模式。需要運營商提出具體、可執行、可落地的商業方案和行動方案,讓示範場域不再只是示範。

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