回首頁 網站導覽 電子報 案例解析 聯絡我們 English
標題圖:資訊中心
首頁 > 資訊中心 > @mother_class_the_name@ > @class_the_name@
資訊中心

Date: 2020-06-12
MAPECT〈領導者深度訪談〉系列專文 (2)

編按:美中衝突加遽與新冠肺炎疫情肆虐,各國企業為了降低貿易衝突風險,紛紛加快腳步調整採購策略和重點市場的方向。本年度台灣併購白皮書製作團隊持續走訪企業領袖及專家學者,冀盼藉由他們的深度觀點與宏觀格局,為台灣找尋突破困境之方,並讓併購成為台灣企業邁向高階產業及國際舞台的最佳助力。


問:鴻海集團可說是併購成長史,如今又分割許多事業分進合擊,集團策略如何看待這些併購與分割活動?

答:我們從幾個構面來談,第一個是核心思維。鴻海集團的併購行為,從來都是以中長期策略規劃為核心考量,我們不會為了財務或是其他因素從事併購,而是在強化或是延伸既有核心能力。

決定 Make or Buy 的重要考量往往不在財務報表上,而在於「人才」、「經營團隊」、「合作夥伴」、「智慧財產」等『無形資產價值』的因素,要深入了解,發掘標的隱含價值。

企業以追逐商機和永續成長為本務,不同事業單位的集合、整合、融合是適應市場環境發展,伴隨而生的併購或是分割以因應不同階段需求。簡言之, 併購及分割本質為執行集團的策略。

第二個是執行優勢。鴻海有良好的國際運籌能力,在併購活動上,一般困擾台灣企業的併購規模(較小)和併購評估專業人才(稀缺),對我們來說反而是我們的強項。畢竟,成功的併購必須對企業的策略有深入了解,而鴻海的內部團隊在此面向上,比外部顧問更有優勢,也可與專業顧問合作,更深入更有效率。

第三個是評估指標。併購成功與否並不是看一次性的交易指標;如何出資、投資結構、當下時點的損益資產等,我們認為的重點還是在「人才」!

新加入的人才與公司要有共同奮鬥的目標,人才要融入組織文化,適應公司制度,是併購成功的關鍵。併購的事業本體自有其生命週期,但唯有優秀人才能承先啟後,持續經營。我們公司過去幾次的併購,表面上看起來是將本業核心做了策略上的延伸,營收獲利連連躍升;實質更大的收穫是「關鍵人才」隨著併購加入公司成為集團核心經營夥伴,才是造就我們鴻海持續成長的原因。

問:新冠肺炎疫情對鴻海集團首當其衝,鴻海未來中國佈局策略是否會調整,會加速鴻海佈局海外,在危機中是否看到新的商機?

答:鴻海過去在全球佈局的廣度、深度,是其他電子產業鏈難以匹敵,然而這次新冠肺炎疫情的影響,是全球性的!所幸疫情的蔓延,在各地有時間上的落差,讓我們在因應上,有時間準備,能把全球各個園區的防疫措施串連在一起,部分廠區能提早超前部署,進而把集團營運衝擊降到最低。

集團在中國大陸的佈局一直是動態調整;從沿海到內陸、由華南到華北再到西部,每個廠區生產營運的項目,隨著時間而改變,運作不會永遠一成不變;同一時間,我們在海外的佈局,也隨著客戶需求而調整,海外佈局會不會加速?涉及到供應鏈、客戶、人才等因素,這個問題,要等我們在疫情結束之後,做一個通盤的 review 再決定。

此次新冠肺炎疫情影響產業的活動,也改變了人的行為,我們預料在疫情受到控制後,生產製造及服務型產業都會積極努力的降低經營上的不確定性,這些轉變也將給鴻海帶來新的商機:

生產製造型企業對自動化、無人化、彈性化的轉型勢必要加速,工廠自動化原即為鴻海的核心事業,近來更因聯網化,我們的機器人將朝「群集化」發展(Swarm Robotics),配合雲計算與人工智能基礎設施的鋪展,能讓機器人更多工,也讓我們產線生產更彈性。我們計畫 2020 年底之前,會再新增 10 座的關燈工廠,其中也將大量運用上述的機器人群集產品(AMR/AGV)。

至於與疫情息息相關的數位健康(Digital Health),尤其是遠距醫療,應用 5G 和高解析的畫面呈現,可以即時連結數據資料庫,提供遠端專家在預防、檢測、醫療上的輔助;也是我們集團持續耕耘的方向。

問:鴻海結盟裕隆,與華創車電合資公司,劍指未來的智駕車、能源車等汽車市場未來將是鴻海新的成長動能?

答:從市場潛能來看,電動車預估至 2025 年市場規模將超過 6,000 億美元,2018-2030 年複合成長率達 23%。「新能源車」市場夠大、成長性也高,對鴻海集團而言, 是下一階段瞄準的潛力市場。智慧輔助駕駛的功能未來在車輛上會越來越受重視。也就是說汽車展現的「智慧力」將比「馬力」更為重要。汽車產業的技術核心,正從機械領域為主,轉向電機、電子領域為主,電子零組件在車輛上的應用比重不斷提高,而鴻海身為全球最大的電子零組件製造商,切入智能電動車市場,有相對的優勢。

此外, 鴻海與裕隆的華創車電合資,方向明確,並與公司核心策略一致,我們也能夠清晰的看到綜效,這是合資的優勢。

另外,合資符合集團 3+3 原則,「電動車、數位健康、機器人」的未來產業和「AI、半導體、新世代通訊」之核心技術發展。華創車電具車輛平台設計至交付客戶驗證的整體能力,鴻海提供次系統及關鍵零組件製造與技術、還有供應鏈管理。華創車電與鴻海合作, 在跨入 EV 電動車市場明顯能發揮互補。透過新合資公司汽車設計平台,集團將在幾個領域發揮,特別是資通訊產業技術對駕駛的直覺體驗,在零部件、模組、次系統上都有了落地場景,我們最終也冀望打造一個相關產業可以共同參與的平台。

從策略思考來說,鴻海目前已是 BMW、Tesla 及世界主要車廠一級(tier 1)供應商,與華創合作有利集團對既有客戶及未來潛在夥伴,提供更多更全面的服務。對集團而言, 對未來整車的生態、市場廣度與深度,乃至於使用者的數據需求,能有更精準的掌握。 更重要的,如同剛剛所說的重點還是在「人才」!華創是台灣唯一擁有整車正向研發設計能力的公司,整合後的新團隊將有機會跟台灣的資通訊產業合作,創建新平台。

最後就是預期綜效。新公司的建立將專注於經營團隊體質的優化、新事業規模(scale)及範疇(scope)的強化,與人力資源效率制度的建立。新公司人才管理非常重要,為實現綜效,並讓新公司短時間產生綜效,同時因應整合之需求,公司會提供足夠的資源規劃與投入,並派遣合宜人才協助導入合資公司資源與管理機制。合資公司搭配鴻海集團在全球超過 20 個汽車相關之生產與研發基地,未來更有機會服務傳統車廠、出行共享服務商、新創車廠,以及協助國家政策推動的電動車產業加速發展。

問:台灣應如何看待全球產業供應鏈策略調整,對跨國企業在海外佈局及善用併購策略有何建議?

答:2018 年以來全球保護主義反映在併購市場,與中美貿易戰的影響,全球交易金額於近兩年顯著下滑,企業海外併購金額連降。新冠肺炎疫情更是對全球所有產業造成衝擊,封城、鎖國、維持社交距離也連帶的降低消費需求。需求消失了,企業策略、供應鏈就必須儘速調整。

台灣企業的營運一向有彈性,對於全球保護主義下,海外佈局分散風險就更為重要,地理意義上的營運範圍擴大,更考驗企業的管理溝通能力!世界 G2 的格局已大致成形,目前我們看到的,僅為彼此較勁的開始。影響所及,美歐陣營對中國公司的併購與投資活動法規趨嚴,限制也多。相較之下,台灣在這方面是具有相對優勢的,跨國企業應會把握投資機會, 迅速調整產業供應鏈,擴大全球先進製造的佈局。

經中美貿易戰與新冠病毒影響,全球產業供應鏈產生變化,未來會朝以下幾個方向:

  • 短鏈與區域化的趨勢;
  • 更重視區域市場,朝本土化、本地化與年輕化發展;
  • 全球運籌能力挑戰更多,管理難度會明顯增加, 因此企業必須數位轉型升級。

問:能否簡短說明鴻海集團併購的成功經驗?

答:從鴻海過去併購經驗,成功要素在於:

1. 策略清晰;
2. 有中長期的規劃;

3. 集團的併購都是以策略投資為主,而非財務投資的考慮;
4. 自投前規劃、項目評估、至投後整合人才與管理,皆積極且深入地投入,才能對項目有精確的掌握度。


更多《2020 台灣併購白皮書》資訊請點取連結:https://www.pwc.tw/zh/publications/topic-invest/2020-taiwan-mna.html

back top